Как Держать Хорошего Служащего: Слушайте, Слушайте, Учитесь

Недавно клиент рассказывал мне замечательную историю о том, как изменение отношения помогло ей держать оцененного служащего.

Сердитый и ворчливый об одном из условий в политике компании, служащий попросил частную встречу с моим клиентом, владельцем маленькой коммерческой компании, и начал говорить ей в прямых сроках, что было неправильным. Клиент не мог услышать ничего, что служащий говорил, потому что она была слишком занята, планируя ее собственную стратегию опровержения. Было важно позволить служащему знать, что политика была хорошим. С другой стороны, она не хотела потерять ее главного коммерческого агента. Физически, она могла чувствовать, что ее тело сжало и мысленно, она была озабочена тем, что она должна сказать.

Она, Кто Говорит Сначала, Проигрывает.
К счастью, она помнила старую пословицу с ее собственных коммерческих дней: когда Вы ведете переговоры, чтобы закрыть продажу, и Вы попросили заказ, почти всегда верно, что "человек, который говорит сначала, проигрывает." Клиент думал об этом, глубоко вздохнул, и слушал вместо этого. Почти немедленно она чувствовала, что физическая напряженность осушила, и нашла, что она действительно слушала впервые, так как служащий начал говорить.

Стремитесь Сначала Понять.
В Стивене Covey's 7 Привычек к Очень Эффективным Людям одним из самых известных из привычек - и возможно самый трудный достигнуть в трудные моменты - является 5-ая Привычка: Стремитесь Сначала Понять, Затем быть Понятыми. Мой клиент начал задавать вопросы, чтобы узнать больше того, что лежит позади вспышки. Она стала любопытной, желая знать столько, сколько она могла о точке зрения своего служащего. Она становилась все более и более заинтересованной, и скоро это стало забавой учиться, как политика появилась этому человеку. Чем больше она слушала, тем больше она могла видеть ситуацию через другие глаза. Поскольку она искала ясность, она начала возвращать ее собственное равновесие и власть. Она видела, что она могла признать и основываться на мыслях своего служащего и в то же самое время говорить то, что было верно от ее перспективы как лидер компании.

Трудно на Проблеме, Мягкой на Людях.
Она услышала не только слова служащего но также и что мотивировало сообщение - служащий был обеспокоен справедливостью, ясностью коммуникации, и репутацией компании. Она тоже. Казалось, что они были на той же самой стороне желания, что было лучшим для всех. От этих точек соприкосновения клиент объяснил ее собственное представление того, как политика компании поддерживала ясность, справедливость, и видение компании, и определенно как соблюдение этого могло бы поддержать служащего в конечном счете. Она была в состоянии остаться открытой для некоторых положительных предложений для изменения и, в конце, подтвердить ее роль как лидер и наставник. Владелец компании помог поместить проблему как кое-что, что они могли продолжить работать и решить вместе, и конфликт стал возможностью укрепить их отношения и их способность обращаться с будущими вызовами.

Morihei Ueshiba, 20-ое столетие военный художник, философ, и основатель айкидо, процитирован: "Противники противостоят нам непрерывно, но фактически там нет никакого противника." Это очаровательно, полезно, и осуществление в различном виде власти, когда мы можем превратить своих противников в союзников. Это - одна вещь, чтобы думать, что мы слушаем, совсем другой, чтобы фактически сделать это - чтобы вообразить нас вместо человека, которого мы слушаем, и поместить проблему так, чтобы это могло работаться на как взаимное решающее проблему усилие. Попробуйте это. Вы обнаружите, что, когда у Вас есть безопасность в Вашей собственной власти, Вы будете в состоянии ступить далеко от этого временно и обнаружить кое-что еще лучше.

© 2005 Judy Ringer, Power Presence Training