Создание Работы Изменения

Шаткие Фонды

Пока более чем 60 % фирм будут надеяться осуществлять некоторую форму деловой инициативы усовершенствования за следующие 18 месяцев, меньше чем 1 в 4 из этих программ изменения достигнет любых стоящих результатов, которые жизнеспособны для дальнейших 12 почты месяцев введение изменения.

Это подчеркивает две ключевых проблемы:

1. Приблизительно 40 % фирм не планируют ввести любую форму изменения, даже при том, что вероятно, что будут существенные изменения на их рынках.

2. Только 15 % всех фирм будут успешны при осуществлении и затем поддержке их программы изменения, независимо от того, что тип изменения введен.

Этот промежуток в успехе - главная проблема для долгосрочной работы Великобритании PLC, но что еще более важно является потенциальной бомбой замедленного действия короткого плавкого предохранителя для индивидуальных фирм.

Перемена Песков

Причиной для не планирования измениться является главная проблема со многими причинами, но причина для отказа программы изменения может быть подавлена к трем главным причинам.

- Нехватка Навыка

Провал попытки вложить капитал в получение подходящих навыков, относящихся к вводимым изменениям и/или бывший не в состоянии выполнить достаточное обучение навыков.

- Побуждение Управления

Преобладающий стиль управления организации или препятствует или поддержит изменение, и печально в большинстве случаев это препятствует изменению. Это может быть замечено через несогласованность управления и бесконечное кризисное управление, которое выкачивает усилия измениться.

- Организационная Окружающая среда

У организаций есть лица таким же образом, что люди делают. Организационные лица сформированы сопоставлением человека и лиц команды или культур, приправленных преобладающим стилем управления бизнеса и под влиянием уровней открытости, коммуникации и смысла разделенного видения в бизнесе.

CMF - PMT для бизнеса

Отказ Управления CMF или Изменением состоит в том, поскольку мы уже видели очень общую проблему в промышленности, и часто окружается расстройством, аргументами и расходом, и избегающий, чтобы CMF был полностью занятой сферой компетенции профессионалов управления изменением и вовлек четыре ключевых шага:

1. Понимание 'battlezone'

Самый важный шаг в программе изменения происходит прежде, чем любое решение принято о типе изменения или его интенсивности, центра или стоится. Первый шаг должен понять организацию через культурную оценку, понимая побуждения управления и преобладающий стиль управления и затем понимая, что 'твердые' углы изменения - составляют, чтобы потратить, основные причины для изменения, пригодности навыков и т. д.

2. Выдвижение на первый план пути лидерства

Как только основной 'battlezone' понят, следующий шаг должен работать с командой управления, чтобы запланировать процесс выполнения, включая, как это будет сообщено, управляться и как успех будет признан. Элемент коммуникации и стратегии коммуникаций не может быть преуменьшен в этом процессе.

3. Развитие внутренних навыков

Долгосрочный успех программы изменения - функция 'Коммуникации, Образования и Выполнения'. Все три аспекта требуют навыков, являются ли они коммуникацией и навыками брифинга, техническими навыками изменения (такими как Картография Потока Ценности или независимо от того, что соответствующие навыки изменения), или навыки планирования, требуемые управлять выполнением изменения. Навыки требуют обучения, и обучение требует бюджета.

4. Управление импульсом

Последняя причина для CMF пытается рассматривать изменение как дискретную деятельность, которая может быть превращена, начался и закончился. Пока верно, что изменение может произойти во всплесках, как предложено в соответствии с понятиями прерывистого новшества, основная проблема - то, что изменение должно быть в венах организации, есть ли активные проекты, каждодневные из недели или нет. Управление импульсом также о тренировке, продолжающейся коммуникации и обеспечении, что там последовательное сообщение о процессе изменения.

Старт Двигателя

CMF не должен быть неизбежным результатом для 75 % всех программ изменения, этого можно легко избежать, если процесс изменения запланирован эффективно, и планирование не означает задерживаться, поскольку планы могут быть сделаны быстро и так могут измениться если сделано правильно.

И как заключительное замечание к 40 % компаний, которые не будут вводить формы запланированного изменения за следующие 18 месяцев, я буду цитировать Тома Peters в этом, 'Это не необходимо для бизнеса, чтобы всегда стать больше, но это необходимо, что они всегда становятся лучше.'

Mark Eaton markeaton@advanceprojects. компания Великобритания

Mark Eaton - держатель Медали Виконта Nuffield для его вклада в британскую Промышленность и был прежде Директором победы вознаграждения DTI, Производящей Консультативное Обслуживание для Лондонской и Юго-восточной Англии. Марка теперь справляется, его собственная практика сосредоточилась на том, чтобы улучшать организационную производительность.