Рассказы от Корпоративных Линий фронта: Обеспечение Возможности Карьеры

Эта статья имеет отношение с компетентностью Возможности Карьеры, обычно оцениваемой в обзорах удовлетворения служащего. Это исследует проблемы, такие как внутренние возможности роста, потенциал для продвижения, важности развития карьеры, и отношений между продвижением работы и карьеры работы. Это исследует, полагают ли Ваши служащие, что у них есть шанс расти в пределах организации. Исследования показывают, что нехватка возможности карьеры - одна из главных причин, почему служащие покидают организацию.

Кроме того, непрерывно наем открытых положений снаружи организации может быть вредным для морали, когда подходящий кандидат доступен внутренне. Темы, затронутые в этой компетентности: воспринятая возможность продвижения, существования плана развития карьеры, и организационного обязательства укомплектовать развитие.

Этот рассказ, Обеспечение Возможности Карьеры, является частью компиляции AlphaMeasure's, Рассказов От Корпоративных Линий фронта. Это иллюстрирует, как работодатели могут предложить возможность карьеры их служащим, использующим хорошо запланированную стратегию развития карьеры, и пожинать льготы хорошо осведомленной и специализированной рабочей силы.

Анонимное Подчинение

Перерывая объявления занятости в моей местной газете, я заметил, что несколько компаний считали обязательным для себя добавление линии----, "мы продвигаем изнутри". Те - определенно компании, к которым я обратился бы - если бы я был на охоте на работу.

Но, факт, я в настоящее время работаю на одну из тех компаний. Это не должно сказать, что мы никогда не нанимаем от внешней стороны; иногда это неизбежно. Если служащий покидает компанию с уникальным уровнем навыка или обучения, этому, вероятно, придется смотреть снаружи для замены. Дело в том, что когда бы ни было возможно, наша компания предлагает возможность карьеры текущему служащему.

Это продвижение не случается волшебно. Служащие должны быть в поисках возможности карьеры в пределах компании, и подготовиться к этому. Наша компания помогает им, управляя структурированной программой развития карьеры. Менеджеры поручены с обязанностью помочь служащим оценить свои навыки и работу на регулярной основе и создать план относительно базируемых целей карьеры будущего.

Отделы также формируют команды развития карьеры. Они регулярно встречаются и помогают служащим определить свои цели, обеспечить обратную связь о применимых программах обучения, поручить обязанностям служащим помогать им получить новые навыки, сформулировать описания работы и вообще удостовериться, что программы развития карьеры служащего на верном пути.

Что касается моего собственного развития карьеры, я был продвинут три раза за прошлые пять лет. Однажды из-за открытия, оставленного уходящим в отставку сотрудником, и дважды в новые положения, создал из-за расширения. Спустя несколько месяцев после того, как я был нанят, мой менеджер сел со мной и начал обрабатывать программу развития карьеры. Он был очень услужлив в оценке моих текущих навыков и обнаружении способов изучить новые, которые помогут мне продвинуться. Он оценил меня честно и поощрил меня облегчать любые недостатки и исследовать проблемы прежде, чем они превратились в главные проблемы.

Я не могу предположить работать на компанию, которая не предлагает ее служащим существенной возможности карьеры. Это берет больше чем только регистрация открытий работы, это - длинный процесс, который занимает время, усилие, организация и планирование. Компании должны желать инвестировать усилие и деньги, чтобы вырастить их рабочую силу. Это - достойное усилие, по моему мнению. Я останусь, где я - и те рубричные объявления, которые я упоминал ранее? Я желал бы держать пари, что те положения заполнены быстро - без нехватки компетентных претендентов.


------------------------------------------------------------
© 2005 AlphaMeasure, Inc - Все права защищены
------------------------------------------------------------

Джош Greenberg - President of AlphaMeasure, Inc

AlphaMeasure предоставляет организациям всех размеров, сильная сеть базировала метод для того, чтобы измерить удовлетворение служащего, определяя обязательство служащего, и увеличивая задержание служащего.