Оценочные Системы - Не Соответствие Их Целям

Почти, если не у всех организаций есть они, они были вокруг в течение очень долгого времени, и некоторые организации клянутся ими, однако в целом средняя оценочная система не в состоянии соответствовать ожиданиям организации, и часто они могут вызвать больше неприятности, чем они стоят.

Так, министр, здесь мы в конце Вашего правительства, и отчет не смотрит хороший, преступление, больничный уход вниз, экономика все еще шаткое и плохое коммунальное обслуживание. Это конечно не выглядит хорошим для Вас или Вашей стороны, Вы думаете, что Вы отвечали своим целям? Это могло быть типичным вопросом для любого Правительства на любой политической программе обзора и является тем, который был бы трудным ответить. Это редко, что те во власти действительно оцениваются любым кроме жесткого вопроса прессой, так, если у тех во власти нет формальных оценочных процессов, почему организации полагают, что формальный, твердый процесс будет работать немного лучше?

Много оценочных систем начинаются с лучшими из намерений. Организации сильно желают узнать, кто их главные люди и как они выступают, иногда оценочная система используется как вниз инструмент калибровки, чтобы идентифицировать 'менее желательную' часть организации. Иногда ежегодная оценка вокруг привязана к системе награды (рост заработной платы и премии, являющиеся главными преступниками), и часто они связаны с содействующими процессами.

На старшем уровне оценочные системы считаются как лучший способ измерить работу штата на уровне широких масс однако, картина совсем отлична с цинизмом, являющимся главным чувством особенно в организациях и отраслях промышленности, где награда редко встретилась.

Короткая История Оценочных Систем

Оценочные системы были вокруг начиная с промышленной революции, когда они использовались, чтобы измерить производство рабочей силы. Были ясные определимые цели, производят x число виджетов к пятнице, они были по умолчанию 'УМНЫ' и очень привязанная награда, поскольку зарплата рабочих была часто основана на еженедельном производстве.

В сегодняшней экономике обслуживания связь целей к производству начинает выглядеть немного причудливой как часто нет никакой прямой связи между предоставлением услуг и усилием, требуемым произвести это. Например разработка программного обеспечения не основана на числе линий произведенного кодекса, но на качестве готового изделия, продажи редко основаны на числе сделанных запросов, но более вероятно на отношениях между продавцом и клиентом, и качество материала, произведенного маркетинговым профессионалом, будет почти невозможно определить количество.

Итак, почему у Нас Все еще Есть Цель Базирующимися Оценочными Системами?

Это главным образом должно работать проводимое в 1950-ых и 1960-ых вокруг области целей. Исследование было сделано в эффективность целей на индивидуальной работе, и было найдено, что, разрешая людям установить Определенные, Измеримые и Реалистические цели, которые были возможны Достигнуть и наложили Срок на них тогда, возможности, они выступили бы лучше чем быть данным менее определенные наборы целей.

Большая часть этой работы была сделана в лаборатории Психологии и вовлекала высоко мотивированных студентов исследования. Хотя эта работа была утверждена в действительности, результаты не состоят в том, поскольку о ясном сокращении как первоначально думали, и многие другие переменные были найдены, что, кажется, были брошены списка

Оценочные Системы - Где все это Идет не так, как надо?

Так, у нас есть система измерения, основанная на новшестве 19-ого столетия в массовом производстве и цели установить механизм, основанный на исследовании психологии 1950-ых, не особенно хорошем начале. Так, что оставляют? Есть целый диапазон проблем вокруг оценочного процесса, который также нужно рассмотреть, главные проблемы:

1. Ореол и Рожки - Это - кое-что часто упоминаемое в литературе относительно собеседований при приеме на работу, но, кажется, полностью проигнорировано, когда оценочное время приходит. Эффект Ореола и Рожков - представление персонала оценщиков оцениваемого, базируемого не на холодные твердые факты, а на не сознающей внутренней оценке оценщиком. Двум людям оба с точно тем же самым отчетом производства можно дать широко переменные обзоры, основанные на восприятии рецензента, искажающего результаты в пользу специфического типа индивидуальности.

2. Хороший Полицейский / Плохой полицейский - качество оценочной системы зависят тяжело от последовательности рецензентов. В идеальной ситуации все люди в пределах организации будут рассмотрены одним человеком, однако в чем-нибудь кроме наименьшего бизнеса, это непрактично, и Вас оставляют с воздействием человеческого различия.

3. Слух или Ересь - Одна из самых больших проблем в больших организациях - история, не компании, хотя это важно, а человека, и как все истории это написано победителями а не проигравшими. В оценочной ситуации история, созданная вокруг человека, может быть очень разрушительной и будет влиять на Ореол и эффект Рожков.

4. Апатия Избирателя - Когда психологическая работа над объективным урегулированием была сделана в 1950-ых и 1960-ых это было основано на исследовании добросовестных и мотивированных людей. Более поздняя работа над целями в организациях выдвинула на первый план как одна из критических проблем (и тот, который был в значительной степени проигнорирован) энтузиазма и побуждения штата для оценочной системы непосредственно. Понятие покупки - в является важным и тем, который часто пропускается корпорациями, вводящими системы обзора. Рассматриваемый штат должен согласиться с процессом и принять это как полезное иначе, воздействие любого обзора будет мало полезно.

5. R. E. S. P. E. C. T - Это - аннулирование Ореола и эффекта Рожков, в котором это относится к рецензенту а не рассмотренному. Для любой обратной связи, которая будет принята и, эффективный, она должна прибыть из уважаемого источника, это должно быть последовательно, и это также должно быть своевременно.

6. Выбор времени - все - Возможно самый большой провал попытки организаций, рассматривая работу штата (ли это быть хорошим или плохим) часто задержка между поведением и обзором и для хорошего и для плохого поведения часто к пункту, где проблема больше не относится к делу.

7. Обратная связь, завтрак чемпионов - Обратную связь всегда считают важной частью процесса обзора однако обратной связью, и это - копия, которую Конструктивная Критика злоупотребилась как способы сказать людям, как они поняли это превратно, а не что они поняли правильно, и часто процесс обратной связи полностью пропускает пункт только сосредоточения на плохом поведении вместо того, чтобы укрепить хорошее поведение, которое является лучшим использованием процесса.

Так, действительно ли все это мрачно для оценочной системы? Они должны быть пересмотрены все вместе? Возможно измерение производства штата разве путь не должно пойти? Возможно есть лучший подход.

Построение Лучшей Ловушки Мыши

Есть некоторые простые шаги, которые могут реконструировать способ, которым сотрудниками управляют в течение года, но они действительно требуют небольшого количества усилия со стороны бизнеса однако, это может заплатить реальные дивиденды в побуждении штата и улучшающейся работе.

1. Поймайте людей, делающих вещи правильно - это - старый совет, и все же во многих организациях он был проигнорирован или только молитва управления, которой становятся, не охватывая фундаментальные понятия. Не только это об идентификации, когда люди делают хорошую работу, но фактически полезный это. Если Ваша организация оценивает новшество, то вознаградите новаторов, даже если Вы не любите или соглашаетесь с новшеством.

2. Никто не делает ошибки - если Вы действительно хотите создать выдающийся оценочный процесс, тогда начинаются с предпосылки, что нет никаких ошибок, только изучая события. Это может казаться немного глупым, однако если Вы полагаете, что люди прилагают все усилия, они могут тогда это прекращать быть камнем преткновения и если кто-то делает 'ошибку', это - вероятно недоразумение их способности.

3. ПРИЗМА © не УМНЫЙ - За эти годы очень была сделана из УМНОГО (Определенный, Измеримый, Достижимый, Реалистический и С указанием срока), и они работали на многих однако есть некоторые вещи, которые недостают от этого, и ПРИЗМА © цели намного более эффективны:

Персонал - Для любой цели быть эффективным это должно быть установлено и для человека. Многим организациям нравится устанавливать корпоративные цели, которые все подписывают к, однако в действительности, если нет реальное побуждение тогда большинству людей, только заплатит запудривание мозгов идее. Цели, установленные и для человека, автоматически выкуплены к тем человеком.

Реалистический - В старых УМНЫХ мировых целях должно было быть Реалистическим и Достижимым, в действительности кое для чего, чтобы быть действительно реалистическим это должно быть достижимо. В ПРИЗМЕ © мир для цели быть реалистическим это должно быть достижимо.

Интересный - Для любого устанавливающего цели для себя или в корпоративном месте цель, которая интересна (и приятна), намного более вероятно, будет выполнен чем кое-что, что должен сделать человек.

Измеримый - В ПРИЗМЕ © называет, это означает то, что будет Вы быть, делать или иметь, когда цель была достигнута. Какая материальная вещь может Вы волна перед людьми, чтобы показать, что Вы достигли своей цели.

4. Дайте реальную обратную связь - Это означает говорить людям, когда дела шли ужасно или что их поведение вызывает проблему, но это не 'конструктивная критика'. Если кто-то делает хорошую работу 95 % времени, и в течение 5 % их времени они напортачили в этом, тогда сосредотачиваются на 95 %, а не 5 %. Оценочные процессы и оценщики должны думать тщательно прежде, чем они сосредоточатся на 5 %-10 % человека, который 'неблагополучен', чтобы они не подрывают 90 %, который выступает. Совершенствование не кое-что, к чему нужно стремиться - усовершенствование.

Большой Вопрос

В конце дня организации должен думать об их оценочном процессе и возможно даже подвергнуть сомнению цель ежегодной оценки. Точно, что они пытаются измерить и какова реальная выгода к бизнесу? Важный вопрос не о том, как оценить штат, но перевешивают ли воображаемые льготы очень реальное повреждение, которое оценочные процессы могут сделать к хорошо значению фирм.

Хорошо, мы сделали существенные изменения в способе, которым поставляют услуги, у которого будет много льгот в долгосрочной перспективе, и наш отчет на социальной реформе превосходен? вероятный ответ от правительственного чиновника, это означает, что он встретил свои цели? Возможно, но мы никогда не будем знать, так как мы никогда не добираемся, чтобы услышать то, что его или в этом отношении то, каковы любые цели персонала политических лидеров, точно так же как много оценок, что Вы слышите, является хорошо прявшей историей, чтобы убедить, а не утверждение о реальной работе.

2005 © Achieving Greatness Ltd. Все права защищены.

-----

L Стюарт Avery Managing Director of Achieving Greatness Ltd, организация, посвященная подъему понимания вокруг поведений персонала и управления. Достижение Величия специализируется на предложении совета и поддержки организациям, проходящим изменение intitiatives, и смотрящий увеличивают работу их штата. Это обеспечивает учебные курсы, facilitiation услуги и тренирующий деловым лидерам на Лидерстве, Управлении и Стратегии.

У Стюарта есть более чем 20 лет опыта через широкий диапазон отраслей промышленности, включая Правительство, Благотворительные учреждения, Розничную продажу, Путешествие, Страхование, ЭТО Обслуживает и Логистика