Четыре Шага к Лучшим Отчетам о работе

Прямые люди сообщений, которые нуждаются в руководстве и лидерстве - полагаются на своих лидеров, чтобы дать им обратную связь и mentoring, не только управление и оценки. Однако, эти люди, которые большинство нуждается в помощи их босса часто, испытывают недостаток в руководстве, которое позволило бы им движение к следующим уровням их успехом, их команда и компания. Слишком часто лидеры не подготовлены или обучаются провести оценку, которая протягивает работу и гарантирует развитие их прямых сообщений. Вместо этого оценки становятся конфронтационными и поверхностными; цели не ясны; никакой человек не подготовлен; и обсуждение происходит, когда очень поздно сделать что-нибудь о проблеме. Сегодняшние организации требуют больше от их лидеров. Поэтому, хорошо продумал оценочную систему работы, ясные ожидания, обзоры, которые вдохновляют, и планы действия важны по отношению к успеху человека и организации.

Создайте Систему

Преимущества эффективной оценочной системы работы - многие: лучшая работа, улучшенные отношения, координация личных целей и деловых целей, идентификации высоких потенциальных людей, и оправдания за денежно-кредитные награды. Однако, очень зависит от усилий, которые входят в обработку системы.

Первый шаг должен ясно определить описания работы, которые определяют задачи, функции, и обязанности каждой работы. Что это берет, чтобы сделать эту работу правильно? Каковы индикаторы успеха? Каков derailers? Ответы на эти вопросы формируют фонд для того, чтобы решить основанные на поведении компетентности для специфической работы, области организации, или компании в целом.

Много организаций начинают, определяя роли и обязанности, поскольку они касаются уровня, человек держится в организации: руководитель, менеджер, или служащий. Другие компании выбирают компетентности, которые обращаются к определенным областям организации, таким как бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, или продажи. Как только лица, принимающие решения, решают, как измерить работу, они готовы идентифицировать определенные поведения, которые демонстрируют компетентность в соответствующих областях и выбрать масштаб, который имеет смысл для них.

Самый основной масштаб - три пункта: превышает ожидания, оправдывает надежды, или не в состоянии оправдать надежды. Однако, масштаб с четырьмя пунктами дает больше вариантов для оценки и вынуждает оценщика избежать середины дорожного обзора.

Как только критерии для оценки были определены, лица, принимающие решения, должен установить график времени. Короче говоря, год начинается с цели установить, продолжается с продолжающейся обратной связью, и заканчивается с концом оценки года, которая часто привязывается к, поднимает и премии. Этот вид списка избегает неожиданностей и однажды year менталитет, который обрекает большинство оценочных систем работы. Кроме того, периодические обзоры дают служащему шанс предпринять корректирующее действие, когда есть все еще возможности иметь значение.

Вообще, четыре встречи ежегодно работают хорошо. Первой - цель установить встречу; вторые адресаты прогрессируют на целях; третьи поверхности любые проблемы, которые могли бы столкнуться с концом оценки года; и заключительный - формальность, которая связывает продвижение с наградами. Это не подразумевает, что продолжающаяся обратная связь не должна иметь место между встречами. Напротив, четыре встречающихся формата - минимальное число встреч, которые босс должен иметь с прямым сообщением. Даже при том, что боссы часто сопротивляются добавлению к числу формальных встреч ежегодно, они скоро узнают, что увеличение производительности и морали среди их прямых сообщений, которым больше чем дают компенсацию в течение дополнительного времени, они передают процесс.

Разъясните Ожидания

Цель цели установить состоит в том, чтобы связать индивидуальную работу с миссией организации, видением, и ценностями и связать краткосрочные цели с долгосрочными целями. Люди больше всего посвящают себя целям, которые они помогли построить. Когда босс и прямое сообщение будут сотрудничать, чтобы разъяснить эти цели, прямое сообщение, более вероятно, передаст, а не выполнит усилия, которые будут стимулировать успех. Хорошо письменные цели служат множеству целей: они создают возможности цели, справедливого диалога; они определяют счет card это будет использоваться, чтобы определить награды; они возбуждают и мотивируют; и они сосредотачивают усилия.

К настоящему времени почти все узнали об УМНЫХ целях, целях, которые являются определенными, измеримыми, достижимыми, относятся к делу, и являются своевременными. Определенный и измеримый скупой цель является конкретной, ясной, и описательной к сути, который могут быть измерены результаты. Например, давая обратную связь, что прямое сообщение потребности быть более положительными и иметь лучший attitude не полезно. Идентификация специфических улучшенных поведений: приветствие других, улыбка, говоря спасибо, и предоставление похвалы.

Attainable часто источник разногласия между оценщиком и служащим. Восприятие босса результатов, которые достижимы и реалистический, могло бы отличаться от таковых из прямого сообщения. Вот немного вопросов для босса, чтобы рассмотреть:

·, Каковы другие в этом выполнении роли?

·, Какова история человека?

· этот человек имеет опыт, знание и способность сделать это?

·, Какое свидетельство должно там прийти к этому заключению?

Соответствующие цели также важны, но оба босса, и прямые сообщения продолжают делать некоторые фундаментальные ошибки в этой области. Во-первых, все цели не созданы равные; они должны быть расположены по приоритетам. Люди часто мотивируются, чтобы воздействовать на вещи, которые они любят, вещи, которые знакомы, или вещи, которые легки. Но часто эти инициативы не являются самыми важными. Поэтому, босс должен убедиться что timely элементы эффективности рассматривают: Первые вещи сделаны сначала; крайние сроки встречены; и прямые сообщения, отдельные важный от незначительного использования их времени.

Во-вторых, вовлеченные люди не в состоянии определить параметры, в которых произойдут цели, таким образом у босса будет набор того ожиданий и служащего другой. Если условие достижения цели - без overtime или с нашим текущим оборудованием, эти ограничивающие условия должны быть разъяснены так, никто не удивлен. Если есть разногласия об этих условиях или если прямое сообщение считает условия нереалистичными, целью установить встречу, не конец обзора года, является время, чтобы появиться те проблемы. Один способ сделать это во время цели установить встречу для босса, чтобы спросить, Какие факторы могли бы столкнуться с Вашим достижением этого цели? один только Этот вопрос может помочь поместить вещи в стол и устранить разногласия.

Третья ошибка - прямые сообщения, часто не понимают их параметры для ответственности и принятия решения. Они или переступают, когда границы не ясны, или они допускают ошибку на стороне предостережения и предотвращения риска. Сотрудничание, босс и прямое сообщение должно разъясниться, какие решения служащий примет одним, которые потребуют, чтобы уведомление о боссе, и которые потребность было очищено с боссом. Когда прямое сообщение или не принятие решений или бежит боссу с каждой проблемой, и стороны напрасно тратят время и усилия, и босс пропускает возможности развить таланты и потенциал среди его или её сообщений.

Наконец, боссы часто не делают никакой поддержки усилия их прямых сообщений. Исследование предлагает, и multi-rater сообщения об обратной связи подтверждают, что mentoring, давая обратную связь, и развивая другие обычно самые низкие оценки босса, прежде всего потому что получение работы done более важно.

Факт, что боссы пропускают, - то, что развитие других является работа, существенная и критическая часть работы. Обычно тренировка других является только одной частью работы босса, таким образом заботясь о других обязанностях часто имеет приоритет. Кроме того, организации часто вознаграждают работу соло и индивидуальные усилия больше, чем они признают другие тренировки. Поэтому, для оценочной системы, чтобы преуспеть, компании должны признать и усилия по награде, связанные с продвижением и руководящими другими.

Поддержка от босса - недорогой, но эффективный способ улучшить работу и показать обязательство превосходству. Часто у менеджеров нет власти дать финансовые награды, но все боссы могут дать неосязаемые награды внимания, тренировки и mentoring. Кроме того, через обсуждение, босс может изучить то, что другие виды неосязаемых наград прямое могло бы ценить - увеличенная ответственность, более интересная работа, разнообразие, возможности воздействовать один или на команду, и т. д. Ключ должен построить доверие, что босс заботится и хочет ответить на потребности прямого сообщения.

Работа Обзора

Другой способ построить доверие и уменьшить беспокойство через запланированные беседы. Очевидно, обратная связь о работе должна произойти, когда это может сделать самое хорошее - когда это является немедленным и сосредоточенным. Когда прямое сообщение делает ошибку, обращаясь к проблеме сразу же самый верный способ предпринять корректирующее действие. Точно так же, когда человек выделяется в задаче, хваля и похвала усилий немедленно покажет оценку и поощрит больше того же самого.

Однако, наличие более формальных сессий обзора также важно по отношению к развитию прямого сообщения. Регулярно запланированные обзоры избегают конца тоски года и позволяют служащим получать обратную связь, когда есть все еще время, чтобы предпринять корректирующее действие.

Одной из причин, эти критические обсуждения не происходят, является чувство боссов, неудобное, неприготовленное, или неэффективный в таких столкновениях. Они избегают самых бесед, которые могли помочь им построить лучшие отношения и производительность увеличения среди людей, которые нуждаются в их руководстве и поддержке. Один путь для боссов, чтобы улучшить их тренировку состоит в том, чтобы следовать за ДОВОЛЬНЫМ методом обратной связи, постепенный подход, который может помочь боссам улучшить оценки работы и вдохновить пиковую работу:

Доберитесь до ядра проблем работы.
Слушайте другое первое.
Добавьте свои собственные идеи.
Развейте план действия.

Получение к ядру проблемы работы означает сосредотачивать обсуждение по действиям или поведениям, вещи, которыми человек может управлять и изменить. Если проблемы индивидуальности или мощности принятия решения сталкиваются с работой человека, проблема может быть неспособностью, а не нежеланием, сделать работу. В этом случае, босс должен полагать, что альтернативы или дают прямому сообщению дополнительную помощь или перемещаются к нему или ей к области, которой лучше удовлетворяют для талантов того человека и сил.

Отчет о работе должен быть сосредоточен на целях, уравновешенных в природе, и искренний. Люди должны услышать вещи, они преуспевают так, чтобы они могли усилить свои силы, но они также должны идентифицировать области усовершенствования.

Обычно прохождение каждой из целей, которые были установлены в начале года, является ненужным. Чаще, одной или двумя целями будет более очевидное беспокойство. Старт беседы, идентифицируя те поможет держать обсуждение на ходу и построить импульс для того, чтобы обратиться к ним.

Второй шаг в ДОВОЛЬНОЙ системе должен слушать другое первое - чтобы выявить что идеи человека и мнения прежде, чем предложить Ваше собственное. Старт на положительном примечании может быть полезным в этом шаге. Например, после идентификации проблемы, босс может сказать, Хвастовство на вас непосредственно немного. Что Вы были в состоянии сделать о _____? Это сделает две вещи. Это поможет прямым сообщениям знать, что босс сл