Мысли на Полномочии

Люди уполномочены, когда им дают власть и ответственность принять решения, затрагивающие их работу с минимумом вмешательства и второго предположения другими.

Полномочие - злоупотреблявший и под? опытный срок. Когда люди уполномочены, они приносят свои умы, чтобы работать. Они заняты в принятие решений, которые затрагивают их часть бизнеса. Они берут ответственность за их действия. Они работают свободные от мелких бюрократических стычек, которые уменьшают ценность и напрасно тратят время. Они добавляют ценность к организации, охватывая принципы качества и обслуживание. Они ищут способы иметь значение.

Почему Полномочие Важно

Большинство организаций нуждается в рабочих знания - мужчины и женщины, главный ресурс которых - их способность думать и действовать на, что они знают. Компьютерные программисты, аналитики систем, бухгалтеры, адвокаты, менеджеры, коммерческие команды, и даже фабричные рабочие должны использовать свое лучшее суждение, чтобы решить проблемы и ответить на возможности.

Nordstrom легендарен в своем обслуживании клиента, потому что он поощряет и ожидает, что штат примет решения, которые сделают клиентов счастливыми. Местный магазин Nordstrom дает новому штату руководство служащего на одну страницу, чтобы иллюстрировать этот пункт. Это читает: Используйте свое лучшее суждение всегда.

Почему Полномочие Работает

В Пойманном в Середине (Производительность, 1992), я предлагаю, чтобы большинство людей хотело несколько основных вещей от работы: значение, результаты, вызов и возможность учиться, уважает и признание, контроль над их собственной частью работы, присоединения или знания, что они - часть большей команды.

Эти шесть пунктов формируют фонд из всех хороших усилий по полномочию. Удалите любого из них, и Вы ослабляете обязательство человека к его или её работе. К счастью, относительно побуждения, то, что хорошо для человека, также хорошо для компании.

Создание Работы Полномочия

Основывайтесь на шести основных вещах, которые люди хотят (они упомянуты выше). Рассмотрите эти пункты как основу для всех инициатив увеличить полномочие. Кроме того, рассмотрите следующее:

Ясное Видение и Руководство. Корпоративное лидерство должно знать, почему это хочет полномочие.

  • , Чего Вы хотите достигнуть от этого?
  • , На что полномочие было бы похоже здесь?
  • , Насколько преданный Вы должны к деланию полномочия реальностью?
  • - существенное полномочие или просто кое-что, что было бы хорошо иметь?

Исследуют Корпоративные Действия.

Политика. То, что вознаграждено, сделано. Того, что наказано, избегают. Корпоративная политика и процедуры, такие как отчет о работе и увеличения заслуги показывают людям, что действительно важно для старшего управления. Например, если людям скажут работать совместно, но их отчеты о работе складывают их друг против друга в принудительном оценочном ранжировании, то люди защитят свое собственное сам? интересы. Если Вы поощряете крест? функциональное взаимодействие, но отчеты о работе только признает работу, выполненную в пределах отдела, межведомственное сотрудничество пострадает.

Ненаписанные Правила. Эти нормы говорят людям, как в игру играют. Люди узнают, что эти ненаписанные правила столь же важны как любая письменная политика. Например, менеджер может сказать штату всегда говорить ему или ей правду, но продолжать наказывать посыльного, который приносит дурные вести.

Структура. Заимствовать фразу из книги Дэвида Hanna's, "Организации отлично разработаны, чтобы получить результаты, которые они получают." NUMMI - очень успешный авто завод - изготовитель, который полагается на высокое обязательство рабочего и навык. Это заменяло ужасный завод GM, в котором абсентеизм достигал в 25 % год, который это закрыло и где качество было шуткой. Как ни странно, когда NUMMI открылся, он нанимал назад многих из тех же самых по-видимому немотивированных рабочих от старого завода. Единственное главное различие между NUMMI и его предшественником было то, как этим управляли. Люди были свободны остановить сборочную линию, чтобы решить качественные проблемы. Они были поощрены изучить много различных задач, таким образом они могли добавить большую ценность к процессу собрания. Короче говоря, они были уполномочены.

Почему Настолько Трудно Достигнуть?

Том Peters однажды сказал, "мы только в передовой стадии запудривания мозгов." Я соглашаюсь. Мы часто боимся положить, что другие фактически сделают работу без близкого исследования. Я никогда не встречал никого, кто сказал, что строгая оценочная система работы помогла ему, или ее действительно лучше работают. Все же большинство менеджеров полагает, что это - существенный инструмент, чтобы использовать, чтобы мотивировать другие. (Если только те другие люди были столь же заслуживающими доверия как мы).

Осторожные глаза порождают зависимость. Когда люди пытаются понравиться родителям, они не в состоянии взять на себя риски, и инициатива должна была помочь динамической организации процветать. Люди ждут, чтобы быть сказанными, что сделать. Поскольку признак в офисе французского государственного служащего читал, "Никогда ничего не сделайте впервые."

Если Ваша работа собирается быть рассмотренной, сворачивался, spindled, и калечил пятью другими линию прежде, чем это будет одобрено, почему беспокойство, дающее Ваше лучшее усилие?

Наш взгляд организаций основан на иерархии и цепи инстанций. Люди выше Вас принимают решения, люди ниже выполняют их. Эта модель твердо укреплена. Иногда я думаю, что это закодировано в нашей ДНК. Это может только измениться, когда мы видим, что это работает против инициативы и полномочия, и когда мы желаем отстраниться и бросить холодный трезвый взгляд на них пути, которыми наши собственные действия могут создавать зависимость и тусклую работу, которую мы ненавидим.

Есть Надежда

Есть революция, продолжающаяся в корпорациях. Начиная с Peters и книги водораздела Лодочника, В поисках Превосходства и нашего открытия W. Эдвардс Deming в начале 1980-ых, организации экспериментировали со способами увеличить причастность служащего. Даже федеральное правительство пытается повторно изобрести себя, используя принципы полномочия. Некоторые организации преуспевают, другие терпят неудачу - но мы можем учиться из них всех. Эти храбрые компании и агентства обеспечивают живущие учебники, которые могут указать путь к новым моделям организации, которые рассматривают людей с достоинством и уважением - и отвечают интересам бизнеса.

Вот некоторые примеры того, как другие используют принципы полномочия.

Большое Изменение Системы. Организации, такие как Гранулирование заставляют всех (или по крайней мере репрезентативная проба всех уровней организации) в комнате повторно проектировать их часть компании. Так как этот процесс планирования вовлекает те, кто должен осуществить изменения, уменьшения сопротивления и увеличения обязательства, планирование и время выполнения сжато, и качество плана часто далеко превышает то, что, возможно, создали внешние консультанты или маленькая команда.

Поперечные функциональные Команды. Компании, такие как Conrail сплачивают талантливых людей с середины организации и уполномочивают их, чтобы заняться неотложными деловыми вызовами. Эти команды - больше чем целевые группы - у них есть власть рекомендовать и осуществить изменение.

Доступ к Информации. Много организаций исследуют, как работа сделана, чтобы упростить обслуживание клиентам. Они развивают новые процедуры, которые гарантируют, что у людей, самых близких к работе, есть непосредственный доступ к инструментам и информации, в которой они нуждаются. (В традиционных организациях информация - власть и часто держалась подальше от тех, кто нуждается в этом больше всего).

Продвиньте Лучшее. Назад в 1991, Джек Welch вводил свою теорию лидерства в Годовом отчете генерала Electric. (В то время, я назвал эти немного страниц лучшей книгой лидерства года). В этом он сказал, что Дженерал Электрик нуждается в людях, которые держат, обязательства (выполните работу в срок и финансовые цели), так же как люди, которые продвигают ценности компании (полномочие, и т. д.). В прошлом они только дали запудривание мозгов цели ценностей. Это было хорошо, но это не вело поощрения. Чтобы продвигаться Вы должны были встретить числа. Валлийский язык пошел на отчете с сообщением, что те дни были закончены. Он хотел мужчин и женщин, которые могли достигнуть обеих целей. Чтобы доказать его решение, он рассчитал увольнение некоторых видимых старинных менеджеров с публикацией сообщения.

Начать Беседу

Вот несколько случайных вопросов, чтобы начать беседу на полномочии.

  • мы соглашаемся, что полномочие - ключевой компонент в нашем длительном успехе? Если так, почему? В противном случае, почему нет?
  • наш отчет о работе обрабатывает поддержку или препятствует участию и обязательству всего штата?
  • мы даем компенсацию и продвигаем те, кто воплощает ценности, которые мы поддерживаем?
  • наши каналы коммуникации продвигает или запрещает свободный обмен информацией и идеи между людьми и отделами?
  • , Что неофициальные сообщения люди получают о нашей культуре? Какое влияние это оказывает на производительность и мораль?
  • , Что мы предполагаем служащих, говорит о Фанни Mae, когда мы не находимся в комнате?
  • Однажды люди обучается и доказал их компетентность, у нас есть храбрость, чтобы доверять им?
  • , Что случается, когда кто-то берет на себя образованный риск и терпит неудачу?
  • Конечно список мог продолжиться, но они должны быть достаточными, чтобы начать провокационный диалог на предмете.