Дающая право Производительность Убийства Программ

В статьях I've, написанных за эти годы, я использовал невмешательство, срок более часто имел обыкновение характеризовать правительства чем фирмы, описывать довольно непринужденный стиль управления. Когда я использую этот термин, я обращаюсь к персоналу управления, который помещал очень немного давления на служащих, чтобы достигнуть их полного потенциала, выдвигая их к пиковым уровням работы.

Либеральные менеджеры имели, много скорее поддерживает отношения без напряжения с их персоналом чем лицо антагонистическая окружающая среда, которая иногда возникает, когда конфронтации служащего становятся необходимыми. Они редко push их люди; они позволяют каждому служащему устанавливать его или её собственные нормы работы.

Теперь Джудит M. Bardwick, психолог и консультант управления, использовала другой типично связанный правительством термин, чтобы описать одинаково дорогостоящую корпоративную болезнь; на сей раз это - право. Я полагаю, что право глубоко внедрено во многих фирмах в нашей промышленности.

Barwick описывает деловые дающие право программы как предоставление людям разумно хорошие рабочие места, не документируя, что компания получает взамен, приводя к людям или не работа, или людям, думающим, что они работают, когда, в действительности, они не добавляют ничего ценности к бизнесу

Только несколько примеров права, которое я наблюдаю, имеют место, когда служащие делают замечания как, Это 10-ого января, и я не получил мой поднимать все же Другой, я получил свою рождественскую бомбу на прошлой неделе и все, что они дали мне, в этом году был чек на паршивое $200.

Готовность принять посредственную работу также глубоко внедрена в культуре многих фирм. Северная Америка была благословлена с такой превосходной экономикой за большую часть прошлых двух десятилетий, что много менеджеров избежали неприятностей с этим отношением и все еще успели разумно.

Когда менеджеры позволяют служащим вставлять 40 часов, в то время как компания получает только приблизительно 20 часов производительности, практический результат почти неизменно берет это на подбородке. Менеджеры не могут продолжить позволять служащим делать вещи старый way или их way когда их работа давит на полную производительность компании.

Терпимость увековечивает право. В ее книге, Опасности в Зоне Комфорта, Barwick говорит, Организации были не в состоянии обучить их служащих, что их работа не только рабочие места, которые они выполняют, но и их способность добавить ценность через их положение в компании

Ценность составляет уравнение к приобретению способности служащим для бизнеса. Ни служащие, ни управление не могут позволить себе стать удовлетворенными, веря, что они могут продолжить жить за счет успехов прошлого. Если они сделают, то соревнование, вероятно, лишит их нескольких из их лучших клиентов.

Как Вы устраняете или предотвращаете дающее право мышление? Начните определяя индивидуальные цели работы и ясно сообщая им в измеримых сроках. Тогда рассмотрите результаты, выполнение награды и предпримите быстрое действие с теми, кто отказывается участвовать в программе.

Цели работы должны быть измеримыми. Они могут быть измерены ежедневно, еженедельно, ежемесячно или через ежегодные стандарты. То, как часто Вы даете измеримую обратную связь, зависит от функции работы, но что является самым существенным, то, что Вы держите счет. Иначе, как может Вы возможно знать степень, которой способствует каждый служащий.

Чтобы сделать этот пункт, я часто задаю моим зрителям связанные со спортивными состязаниями вопросы. Каков волшебный средний уровень, которого игрок положения должен достигнуть в бейсболе, который рассмотрят сокращением выше? Ответ.300. Какого количества RBI игрок должен достигнуть в сезон, который рассмотрят сокращением выше? Ответ 100. Или как о держащем счете среди кувшинов? Сколько игр кувшины должны победить, чтобы приняться кроме пакета? Ответ 20.

От всех спортивных состязаний есть примеры. В футболе, сколько ярдов отбегать должно извлечь пользу в игре, в сезон или на том, чтобы нести? Ответы 100, 1 000 и 5, соответственно.

Назад к бизнесу. Одно правило, что я всегда верил, чтобы быть важным, состоит в том, чтобы предоставить обратную связь всем служащим на последовательной основе. Но чем ниже диапазон платы служащего, тем более часто я рекомендую, чтобы менеджеры не только обеспечили обратную связь, но также и вознаграждать более положительные уровни работы.

Дни ушли, когда фирмы могут бездельничать и ждать их коммивояжёров, чтобы поднять трубку. Каждый продавец должен встретить минимальные стандарты и в поддержании проникновения продукта среди текущих счетов клиента и во введении планируемого количества нового нового бизнеса.

Менеджеры операций, как пример, больше не могут позволить, что их водители устанавливают свой собственный темп работы. Индивидуальная производительность каждого человека должна быть измерена, и минимальные стандарты установлены. Когда индивидуальный служащий последовательно падает ниже минимальных уровней работы, которые были установлены, тому служащему нужно порекомендовать.

Фактически у каждой компании есть служащие, которые сделали ее работой их жизни, чтобы разбить систему. Чем больше компания, тем более распространенный это мышление. Слишком много таких дающих право держателей разрушают практический результат и подают дорогостоящий пример в пределах организации.

Я не полагаю, что есть любое сомнение относительно этого, если Вы хотите заработать удовлетворительное количество прибыли, управление должно быть жестко склонный, но справедливый. Когда я выбираю клиентов, которые помещали большинство денег в практический результат, они почти неизменно устанавливают нормы высокой эффективности и для непосредственно и для вся организация. Они не выносят посредственность.

Поскольку Вы начинаете новый деловой период - месяц, четверть или год - я поощряю Вас дисциплинировать себя, чтобы помочь Вашим служащим быть всем, чем они могут быть. Выдвиньте их. Поощрите их. Измерьте их. Вознаградите их. И помните, если Вы продолжите делать те же самые вещи год за годом, что Вы всегда делали, то Вы наиболее вероятно получите те же самые результаты, которые Вы всегда получали. Если Вы хотите различные результаты, Вы должны сделать различные вещи.