Управление Побуждением

"Без шанса обоснованно участвовать в регулировании собственной судьбы, без возможности получить искреннее уважение собственных пэров, без честной доли в создании сообщества, более имел успех через собственную работу и идеи, возможность трудоустройства может быстро распасться в родовые программы обучения или поддельные выборы..." - "Вне Полномочия: Строя Компанию Граждан" Ручьем Manville, Josiah Ober, страница 52, январь 2003 Обзора Бизнеса Гарварда.

Сегодня, фирмы имеют дело с массивными проблемами изменения, возглавленными в соответствии с новыми стратегическими инициативами вокруг технологии. Так возможно! Мы можем демографически войти в головы своего клиента, союзы ремесла, которые подчеркивают наш творческий потенциал и ведение переговоров о навыках, просят, чтобы служащие поставили проекты и новые продукты в быстродействующие периоды времени, потенциальные клиенты, которых мы никогда не были в состоянии достигнуть прежде. Но мы находимся в большем количестве суматохи теперь, чем мы когда-либо были.

Из-за экономики выходит способность к технологии, чтобы сделать наши установленные более сильные функции работы, и новые требования на целостности, мы предназначаемся на уровнях Правления из-за Enron и WorldCom, мы оказываемся перед беспорядком, с которым мы не должны были иметь дело до настоящего времени:

- мы имеем необходимость, чтобы развить новые стратегии и поведения, которые мы не должны были рассматривать прежде, только переживать;

- наши клиенты более требовательны, чем они когда-либо были и признают, что они держат все карты;

- наши продукты находятся в пределах царства commoditization и являются трудными отделиться от пакета, даже при том, что они превосходны и уникальны;

- мы оказываемся перед миром почти невообразимого выбора, заставляя наши продукты соперничать с соревнованием, мы не знаем, как бороться с данным законтрактованное время к рынку, это теперь возможно;

- мы должны были неоднократно заново продумать свою марку, повторно помещать наши продукты, реорганизовывать наших служащих только, чтобы остаться в живых;

- мы должны были повторно формировать пакеты компенсации - включая премии, комиссии, и льготы - чтобы отразить новые типы бизнеса, с которым мы теперь обращаемся.

Мы становимся проворными и превентивными, творческими и эффективными. Но мы пренебрегли одной частью загадки. Самая важная часть. Часть, без которой у нас не было бы никакой потребности в продукте или марке или компенсации.

Мы пренебрегли ответственной, почтительной заботой о наших людях.

ЛЮДИ

Я полагаю, что слово в течение этого десятилетия - Сотрудничество. Люди, являющиеся с Людьми. Люди, решающие с Людьми. Люди, обсуждающие, не соглашающиеся, создающие, выравнивающие, сопротивляющиеся, борясь - все вещи, которые испортились, уникальные люди, делают вместе когда спрошено присоединиться к друг другу к объединенной цели, в течение 40 или 60 часов в неделю.

Проблема, мы, не знают, как сделать это хорошо. Мы знаем, как сделать вырабатывание стратегии и инициативы, тактику и выполнение. Но как только мы добираемся до Существа, а не Выполнения, мы застреваем.

В сроках, знакомых коммерческим людям, мы очень заняты, идя от традиционной окружающей среды говорящих людей, что мы делаем и что ожидается их, к консультативному подходу выяснения людей, что они хотят сделать - и затем сообщение их, что ожидается их.

У нас, кажется, нет навыков, чтобы облегчить совместные обсуждения, в которых люди могут выяснить то, в чем они действительно нуждаются и как они должны работать с другими, данными их собственные уникальные ценности и верования, страхи, потребности, и требования. Мы не знаем, как держать людей мотивированными так, когда мы попросим, чтобы они изменили рабочие места или назначения работы, они останутся счастливыми и производительными. И мы конечно не знаем, как предложить людям форум, чтобы создать их собственную работу, учитывая сложные обстоятельства, под которыми мы действуем.

Мы только не знаем, как сделать Существо.

Но если Ваши лучшие люди не будут видеть себя как выполнение важной работы, если у них не будет выборов, которые заполняют их чувством собственного достоинства и потенциалом лидерства и творческим потенциалом, то они уедут. То, что Вы будете иметь в запасе, является людьми, которые не заботятся, что они делают, и работают с Вами только, чтобы заработать их чек, вставить их часы, и пойти домой.

РАБОЧИЕ МЕСТА - ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ И ПОЧЕМУ ИЗМЕНЕНИЕ ТРУДНО

Давайте взгляд на то, как люди выбирают и остаются в их рабочих местах:

1. они выделяются в необходимых задачах;

2. у них есть история выполнения работы, которую Вы просите, чтобы они сделали;

3. они наслаждаются своей работой;

4. они получают личное удовлетворение эго от выполнения их работы хорошо;

5. они помогли создать культуру, они работают в пределах, и удобны с их задачами, их пэрами, и их социальным положением;

6. они уважаются их пэрами;

7. они ожидают определенное количество успеха от завершения их работы со знанием дела.

Когда людям говорят сделать различную работу, принять и управлять небольшим количеством технологии, которую Вы решили санкционировать, они больше не делают определенной работы, на которой они нанимали для. Добавьте это к их неспособности иметь мнение в управлении или в выборах или в стиле выполнения, и у Вас есть люди с отношением.

Несколько лет назад, я сделал работу для известной компании замены ветрового стекла. Коммерческий директор чувствовал, что его группа могла быть более эффективной, если бы они назвали свои перспективы полу ежемесячно вместо того, чтобы посетить их ежемесячно, чтобы дать им пончики (Правильно. Пончики).. Он полагал, что, спрашивая их вопросы Facilitative, как, "Как Вы выбираете который компания работать с? И что мы должны были бы сделать, чтобы заработать большую часть Вашего бизнеса?" он мог улучшить доход.

Доход начал увеличиваться немедленно, с соразмерными увеличениями платы за представителей. Что касается изменения в контакте клиента, те клиенты, которых требуемые пончики поставили их; те, которые хотели посещения, получили их через месяц, с обращениями по телефону каждые две недели. У клиентов спросили об их любимых выборах, и размещены согласно сотрудничеству между инициативами компании и запросами клиента.

И торговые представители все вставляют их уведомления в тот же самый день. Они дали управлению ультиматум: отложите нас в область, или мы уйдем.

Проблема? Они наняли на быть полевыми представителями, и теперь они видели себя как телефонные представители. Им ПОНРАВИЛОСЬ видеть перспективы ежедневно и поставлять пончики, даже если они только видели 25 человек в неделю против сотен этого, они говорили с по телефону. Им ПОНРАВИЛОСЬ находиться в их автомобилях в движении 8 часами в день. Они ОЧЕНЬ НЕ ХОТЕЛИ быть за столом, по телефону, делая 40 запросов в день. Это не то, что они устраивались на свою работу, чтобы сделать.

Таким образом компания уволила менеджера, который ввел меня, нанимал наблюдателя, который любил пончики, и откладывал торговых представителей в их автомобили.

Никто не спросил представителей, что они хотели сделать. Никто не помог представителям выровнять свои критерии вокруг того, что было лучшим для клиентов или компании. Никто не сотрудничал с представителями, чтобы обнаружить своего рода результат победы победы, который встретит цели компании и представителей и клиента и управления.

ЧТО НА ПЕРВОМ МЕСТЕ? ЛЮДИ? ИЛИ ИНИЦИАТИВЫ?

Менеджеры понимают, что без людей нет никакой компании. Фигурирование, как поддержать людей в пути, который держит их рады и творческими, является большей проблемой.

Я недавно взял интервью у президента и президента Магазина товаров для хранения, Кип Tindell, и спросил его, как он сделал решения в его компании:

"Решения не должны случаться сразу же. Поскольку Вы проливаете все больше света кое на что, что это становится более ясным. Если есть разногласие меньшинства, мы рады остановить, исследовать больше, и пролить все больше света, и иногда есть серьезное основание для этого, потому что есть материал, который мы не видели, и меньшинство право. Большая часть времени, мы можем достигнуть непосредственного единодушия и тех решений, является редко неправильной.

"Но dissention - сигнал признать, что кое-что является неправильным. Больше времени необходимо, чтобы узнать то, что является неправильным, если несколько очень умных хорошо осведомленных людей находят кое-что без вести пропавшими. Мы идем для единодушия. Иначе мы могли бы выбросить всю эту мысль."

Кип идет к его всей команде управления, чтобы вложить покупку. Трудный сделать? Возможно. Но каковы последствия?

Прежде, чем я войду, как создать совместную окружающую среду, я хочу смотреть на то, что я рассматриваю, чтобы быть самым большим преступником арены политики отказа от сотрудничества - технология.

ВЫПОЛНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ

В наших деловых мирах сегодня, мы тратим огромное количество человека и капитала ресурса на осуществлении технологии. Вообще, решение принести технологию на борту принято на небольшом количестве высокого уровня, тогда некоторая группа (команды Управления Изменением, команды Решения, команды Выполнения) заставляет это случиться. Их функция работы должна заставить людей, связанных с новым выполнением быть счастливыми о выполнении рабочих мест, которые они не были наняты, чтобы сделать.

О, новая система технологии лучше для компании - необходимый, даже. Это вероятно хорошо для клиентов также. Но я не услышал о многих компаниях, которые полагают, что это - их ответственность держать их служащих счастливыми, осуществляя технологию, услышать их потребности, их идеи, их страхи; преподавать им, как работать с совместно со всеми другими группами и командами, рабочие места которых будут произведены технологией; изменить руководство или инициативы, потому что некоторые из людей недовольны или нуждаются в большем количестве времени или хотят сделать изменения.

Определенно мы забываем, что техники и управление и пользователи вся потребность сотрудничать - и ни у одной из групп нет подобного описания работы или набора целей или словаря. Все мы знаем о нескольких хорошо зарегистрированных ситуациях, в которых большие компании потеряли миллионы, потому что они не знали, как сделать так, чтобы технические люди сотрудничали с людьми управления.

Технические люди, люди управления, и пользователи, у всех есть различные цели, результаты, функции, способности, рабочие места - и мы просим, чтобы они сотрудничали, не делая их одна единица работы, не преподавая им, как иметь объединенный словарь и миссию, не помогая им добавить новые критерии к их описаниям работы, таким образом они хотят встать каждое утро и приложить все усилия.

Несколько лет назад мы использовали, работают с клиентами исключительно через нашу потребность продать продукт: мы создали продукт, затем выставили это в рынок без тестирования рынка, никаких фокус-групп, никакой потребительской обратной связи, никаких анкетных опросов или анализа рынка или эксплуатационных испытаний. С тех naпve дней мы узнали, что мы должны взять клиентов в рассмотрение от даже прежде, чем начало идеи будет полно.

Почему мы не предлагаем того того же самого уважения к нашим служащим?

Я недавно говорил с национальным коммерческим директором от большой компании канцелярских товаров. У него, казалось, были все покрытые основания: его национальная команда использовала пакет CRM для того, когда клиенты призвали; два раза в месяц он послал по электронной почте его клиентам и перспективам с новыми предложениями